Paperblog : Les meilleurs actualités issues des blogs Découvrez BlogMemes Supply Chain management et gestion du changement: La gestion et le management du changement => un impératif pour le Supply Chain Manager

dimanche 22 février 2009

La gestion et le management du changement => un impératif pour le Supply Chain Manager


Le changement n'est pas quelque chose que l'on impose par réaction à un problème court terme (même si c'est trop souvent le cas aujourd'hui). La dynamique du changement doit s'inscrire dans un mécanisme de construction qui s'appuie sur une Vision (une ambition) et une Stratégie d'Entreprise affichée et partagée.



L'objectif de ce blog n'est pas de répondre à la question "pourquoi changer?". Cette question même si elle me passionne nécessite à elle seule un espace de réflexion complet.

Je pense simplement ne pas être le seul à être passionné par la gestion du changement et j'aimerais sur ce blog pouvoir échanger avec tous ceux qui sont captiver par ce sujet et d'en débattre pour étoffer cette approche de façon la plus pragmatique et la plus efficace possible.



Le facteur clef de succès majeur dans la réussite (ou l'échec ...) du changement passe selon moi par le management de proximité des hommes... alors que bon nombre pense que l'argent est souvent identifié comme l'élément principal ... pour faire aboutir ces projets à leurs objectifs. Même si il faut un minimum de moyens (de l'argent et du temps disponible) pour enclencher de tels programmes, c'est avant tout l'énergie que les hommes concernés vont pouvoir développer dans cette course qui sera à l'origine du succès.



Avant toute chose, il est important d'être clair sur le pourquoi de changement de Cap (ce qui n'est pas toujours le cas ...). La stratégie de l'entreprise pourtant suffit pour l'expliquer.

Il est évident que si vous n'expliquez pas clairement à votre équipe pourquoi il est important de prendre un autre chemin que celui actuellement emprunté, ils se poseront surement des questions et commenceront à faire des blocages surtout si la nouvelle route est au départ chaotique et moins confortable que celle qu'ils viennent de quitter.



N'oublions pas ce sont les hommes qui font avancer les choses.



Il est donc primordial de comprendre, étape par étape, comment ils comprennent ce changement, comment ils avancent, quels sont leurs préoccupations, quels sont leurs motivations, leurs envies, leurs idées ... ne pas oublier de les écouter et de les laisser s'exprimer régulièrement, ceci à tous les niveaux de l'organisation avant de leur faire des propositions sur la prochaine étape.



Ce sont justement ces échanges qui feront gagner du temps, de l'efficacité et de l'argent.

Quoiqu'il en soit, le changement même si vous l'amenez bien, perturbe chaque individu et l'amène à passer par des états successifs qui oscillent entre optimisme et pessimisme, cela sur une échelle temps plus ou moins rapide selon chaque personne.



Ne pas être conscient qu'un (ou plusieurs) des acteurs du changement se trouve(nt), à un moment donné, dans une phase de pessimisme et ne pas gérer ou manager adroitement cette situation, c'est risquer de compromettre purement et simplement tout le travail de construction qui est accompli par l'équipe, surtout si ce(s) acteur(s) occupe(nt) des postes clefs dans la manœuvre du véhicule.

Il est donc primordial d'identifier ces signes qui traduisent de la colère ou de la peur au niveau de des salariés impliqués, ceci à tous les niveaux (non participation au débat, contradictions et oppositions systématique, absentéisme, ...). Il faut comprendre ces craintes, et donner des éléments qui permettent de résorber ces inquiétudes. C'est le passage obligé et la seule attitude à avoir pour être certain que les étapes à venir avanceront normalement avec l'ensemble de l'équipe.

Les signes d'optimisme se doivent également d'être observés attentivement car il ne faudrait pas que cette énergie créée une "vitesse excessive" qui nous amène dans le fossé. Le plus important dans ces phases de remises en cause, c'est de savoir durablement garder le cap...



Ces phases de changement peuvent donc être comparées à une course à étapes.

Il ne viendrait jamais à l'idée aux organisateurs du Tour de France de faire parcourir 4 à 5000 kilomètres en une seule fois et de ne pas expliquer à l'avance le détail des étapes, leur profil, et le sens dans lequel sera parcourue la course.

Il ne viendrait jamais à l'idée aux directeurs sportifs de monter dans leur chambre à la fin de chaque étape en oubliant de faire de débriefing et de monter directement dans leur voiture en oubliant de faire un briefing au départ de la suivante avec leur équipe.

Ces séquences sont clefs pour garantir le succès au quotidien de cet événement et pour qu'un maximum de coureurs garantissent le spectacle du début à la fin de ces trois semaines de courses.



Si je garde un tel schéma en tête, je suis certain de faire de chaque programme de changement quelque chose de visiblement positif non seulement pour l'entreprise, ses salariés mais également pour nos clients.

Il faut penser à donner aux salariés de l’entreprise une carte la plus claire de là où on va, pourquoi et comment on y va, quels seront les challenges par étape, sur quels spécialistes ont va plutôt s'appuyer dans telle et telle étape et ne pas oublier de... fêter les victoires d'étape et la victoire finale.



En conclusion, l'équipe en charge du management doit savoir recentrer en permanence les équipes sur l'objectif à atteindre. Elle doit également être capable de disposer de la capacité de rebond et le courage nécessaire affronter les doutes et les contradictions dès qu'ils commencent à se dessiner, qu'ils proviennent  de la ligne hiérarchique ou de la base.

Le manager du changement doit être un leader naturel et un fin psychologue. L'équipe de pilotage qu'il va constituer doit être composer de personnes disposant d'un minimum de leadership et de l'intelligence de contact pour anticiper, rassurer et relancer au bon moment l'ensemble des personnes concernées par ce nouveau cap.

Le recrutement de l'équipe de pilotage est donc en soit un autre facteur clef de succès. La constitution de cette équipe ne doit donc pas s'arrêter à la décision (souvent prise) qui consiste à nommer l'équipe managériale "naturelle" mais à prendre les éléments convaincus par cette nouvelle orientation, ce nouveau challenge et qui disposent des capacités nécessaire pour s'engager dans cette voie.

Enfin, le libre choix concernant la composition de l'équipe donné au Chef de projet par la Direction de l'Entreprise est le premier facteur clef de succès du projet. Sans cette ouverture, posez vous bien la question si vous devez acceptez ou non la prise en charge de ce projet.



Si à la lecture de cet article, vous recherchez un Directeur de Projet pour lancer un tel challenge dans votre entreprise, n'hésitez pas à me contacter pour en discuter. Je verrai avec vous ce qu'il est possible de faire.



Thierry MAILLARD

06 83 38 89 07

iddev@orange.fr


3 commentaires:

  1. Tout à fait d'accord avec toi. Convaincue que les hommes font la différence, j'ai pu le constater dans le groupe pour lequel je travaille : même outil (SAP), même organisation (supply chain), et pourtant des résultats très différents par sites en terme de taux de service client et de diminution (durable) des stocks.
    Je pensais moi-même que le choix d'un ERP dans une entreprise était primordial. Certes il est important de bien vérifier les fonctionnalités offertes, mais il est beaucoup plus important de s'assurer que les hommes et femmes de l'entreprise vont s'approprier cet outil pour mieux servir leurs clients. Le "mieux" restant à définir.

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  2. Tout à fait d'accord avec toi. Convaincue que les hommes font la différence, j'ai pu le constater dans le groupe pour lequel je travaille : même outil (SAP), même organisation (supply chain), et pourtant des résultats très différents par site, en terme de taux de service client, de délai et de réduction (durable) des stocks.
    Je pensais moi-même que le choix d'un ERP pour une entreprise était primordial. Certes il faut bien vérifier les fonctionnalités offertes, mais il sera beaucoup plus important de s'assurer que les hommes et les femmes vont s'appropier cet outil afin de mieux servir ses clients. "Mieux" restant à définir..

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  3. Je pense que dans des projets tels que l'intégration d'un ERP, il est primordial d'impliquer au plus tôt les équipes pour leur expliquer pourquoi ce changement d'ERP? ou pourquoi mettre en place un ERP? Et il faut penser à les informer au plus tôt, enclencher avec ceux qui le souhaitent le plus tôt possible, des séquences d'implication "opérationnels" sur le dessin des nouveaux processus en leur laissant la possibilité d'être force de proposition dans cette construction. Il faut aussi leur accorder le temps de formation necessaire pour qu'ils s'approprient sans crainte les nouvelles façon de travailler.
    Cette mise en place demande cependant du temps et se trouve malheureusement contrariée par des objectifs de mise en oeuvre les plus rapides possible du nouveau système ne serait ce que pour enclencher cette logique de retour sur investissement.

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