L'homme est au coeur de la réussite.

Avant de tourner la page concernant mon activité de conseils en organisation et développement à destination des PME-PMI, j'ai tenu à faire un bilan avec les entreprises avec lesquelles j'ai travaillé ces 3 dernières années. Ce point montre clairement une tendance.

Quatre grands groupes ressortent de cette analyse

Groupe 1: Les entreprises qui ont réussi à atteindre leurs objectifs et leurs ambitions en termes de développement commerciale et d'efficacité organisationnelle. Ce groupe représente 23% du panel.

Groupe 2: Les entreprises qui ont dépassés significativement leurs ambitions. Elles représentent environ 9% du panel.

Groupe 3: Les entreprises qui n'ont pas atteint leurs objectifs, n'ont pas évolué d'un point de vue commercial et organisationnel et où certaines ont même regressé. Soit 42 % du total des entreprises de mon panel clients. Sur cet ensemble, 35 % ont observé un fort ralentissement de leur activité. Les raisons évoquées en priorité sont les effets liés à la crise, la crise, la crise... Même si cette période est économiquement très difficile à passer, ce ralentissement économique peut avoir des conséquences importantes sur l'activité, mais il reste à comprendre les causes qui expliquent cette stagnation ou cette régression.

Groupe 4: Environ 25% du panel. Ce sont des entreprises qui ont observées des améliorations mais qui ont dû revoir leur ambitions à la baisse car le développement est plus long que prévu.

Quand on essaye de comprendre les éléments clés de succès des Groupe 1, 2 et 4, dans plus de 80%, la prise de conscience de l'importance du facteur humain, des actions portant sur des changements d'approche managériale et sur la reconnaissance du travail accompli ressort clairement, même si ce paramètre n'explique pas à lui seul ces progressions.
Toutefois, même si ce panel clients n'est sûrement pas suffisant pour être réprésentatif, ce pourcentage me semble suffisament élevé, pour qu'il mérite une attention particulière de mes pairs.

N'oublions jamais "L'HOMME EST AU COEUR DE LA REUSSITE"

              Directeur Supply Chain et des Opérations

Industrie Pharmaceutique, Industrie Agro-alimentaire

Expert en logistique industrielle, distribution, transport, gestionnaire et manager rigoureux, coach à l’écoute de ses équipes, négociateur gagnant-gagnant, orienté résultats et mobilisé sur des objectifs ambitieux, je sais :
Ø Définir et adapter les stratégies de gestion des flux physiques et d’informations
Ø Piloter des projets ambitieux et transversaux
Ø Managerdirectement et transversalement les cadres et les équipes opérationnelles impactant les flux
Ø Mobiliser les équipes sur des objectifs ambitieux
Ø Coordonner et piloter le Demand Management (optimisation des prévisions de ventes) en relation avec les structures commerciales-marketing et les unités de production (élaboration du P.I.C.)
Ø Organiser et optimiser les flux en fonction du triptyque coûts, qualité et délais
Ø Structurer la gestion de l’activité logistique au quotidien (approvisionnements, gestion des stocks, expéditions et livraisons des marchandises)
Ø Gérer la production, la planification et l’ordonnancement des process (assurer la disponibilité des équipements, matériels et du personnel)
Ø Gérer la relation avec les clients, fournisseurs et prestataires externes de logistique (négocier avec les transporteurs, plateforme et entrepôts logistiques)
Ø Assurer la synergie et la cohésion des équipes, encadrer la gestion du changement
Ø Garantir l’amélioration continue en maitrisant les techniques de lean management et lean manufacturing (5S, Kaizen, Kanban…)
Ø Rationaliser les moyens, implanter les systèmes d’information ERP (SAP, BPCS,…), CRM, EDI...

Autres Savoir-faire :

CHSCT, identification et gestion des risques professionnels et réalisation du Document Unique.

Maîtrise des concepts de développement durable entreprise

Audits et diagnostics

Team Building

Gestion d’opérations événementielles Entreprise

Gestion de réseaux professionnels

La gestion et le management du changement => un impératif pour le Supply Chain Manager

Le changement n'est pas quelque chose que l'on impose par réaction à un problème court terme (même si c'est trop souvent le cas aujourd'hui). La dynamique du changement doit s'inscrire dans un mécanisme de construction qui s'appuie sur une Vision (une ambition) et une Stratégie d'Entreprise affichée et partagée.



L'objectif de ce blog n'est pas de répondre à la question "pourquoi changer?". Cette question même si elle me passionne nécessite à elle seule un espace de réflexion complet.

Je pense simplement ne pas être le seul à être passionné par la gestion du changement et j'aimerais sur ce blog pouvoir échanger avec tous ceux qui sont captiver par ce sujet et d'en débattre pour étoffer cette approche de façon la plus pragmatique et la plus efficace possible.



Le facteur clef de succès majeur dans la réussite (ou l'échec ...) du changement passe selon moi par le management de proximité des hommes... alors que bon nombre pense que l'argent est souvent identifié comme l'élément principal ... pour faire aboutir ces projets à leurs objectifs. Même si il faut un minimum de moyens (de l'argent et du temps disponible) pour enclencher de tels programmes, c'est avant tout l'énergie que les hommes concernés vont pouvoir développer dans cette course qui sera à l'origine du succès.



Avant toute chose, il est important d'être clair sur le pourquoi de changement de Cap (ce qui n'est pas toujours le cas ...). La stratégie de l'entreprise pourtant suffit pour l'expliquer.

Il est évident que si vous n'expliquez pas clairement à votre équipe pourquoi il est important de prendre un autre chemin que celui actuellement emprunté, ils se poseront surement des questions et commenceront à faire des blocages surtout si la nouvelle route est au départ chaotique et moins confortable que celle qu'ils viennent de quitter.



N'oublions pas ce sont les hommes qui font avancer les choses.



Il est donc primordial de comprendre, étape par étape, comment ils comprennent ce changement, comment ils avancent, quels sont leurs préoccupations, quels sont leurs motivations, leurs envies, leurs idées ... ne pas oublier de les écouter et de les laisser s'exprimer régulièrement, ceci à tous les niveaux de l'organisation avant de leur faire des propositions sur la prochaine étape.



Ce sont justement ces échanges qui feront gagner du temps, de l'efficacité et de l'argent.

Quoiqu'il en soit, le changement même si vous l'amenez bien, perturbe chaque individu et l'amène à passer par des états successifs qui oscillent entre optimisme et pessimisme, cela sur une échelle temps plus ou moins rapide selon chaque personne.



Ne pas être conscient qu'un (ou plusieurs) des acteurs du changement se trouve(nt), à un moment donné, dans une phase de pessimisme et ne pas gérer ou manager adroitement cette situation, c'est risquer de compromettre purement et simplement tout le travail de construction qui est accompli par l'équipe, surtout si ce(s) acteur(s) occupe(nt) des postes clefs dans la manœuvre du véhicule.

Il est donc primordial d'identifier ces signes qui traduisent de la colère ou de la peur au niveau de des salariés impliqués, ceci à tous les niveaux (non participation au débat, contradictions et oppositions systématique, absentéisme, ...). Il faut comprendre ces craintes, et donner des éléments qui permettent de résorber ces inquiétudes. C'est le passage obligé et la seule attitude à avoir pour être certain que les étapes à venir avanceront normalement avec l'ensemble de l'équipe.

Les signes d'optimisme se doivent également d'être observés attentivement car il ne faudrait pas que cette énergie créée une "vitesse excessive" qui nous amène dans le fossé. Le plus important dans ces phases de remises en cause, c'est de savoir durablement garder le cap...



Ces phases de changement peuvent donc être comparées à une course à étapes.

Il ne viendrait jamais à l'idée aux organisateurs du Tour de France de faire parcourir 4 à 5000 kilomètres en une seule fois et de ne pas expliquer à l'avance le détail des étapes, leur profil, et le sens dans lequel sera parcourue la course.

Il ne viendrait jamais à l'idée aux directeurs sportifs de monter dans leur chambre à la fin de chaque étape en oubliant de faire de débriefing et de monter directement dans leur voiture en oubliant de faire un briefing au départ de la suivante avec leur équipe.

Ces séquences sont clefs pour garantir le succès au quotidien de cet événement et pour qu'un maximum de coureurs garantissent le spectacle du début à la fin de ces trois semaines de courses.



Si je garde un tel schéma en tête, je suis certain de faire de chaque programme de changement quelque chose de visiblement positif non seulement pour l'entreprise, ses salariés mais également pour nos clients.

Il faut penser à donner aux salariés de l’entreprise une carte la plus claire de là où on va, pourquoi et comment on y va, quels seront les challenges par étape, sur quels spécialistes ont va plutôt s'appuyer dans telle et telle étape et ne pas oublier de... fêter les victoires d'étape et la victoire finale.



En conclusion, l'équipe en charge du management doit savoir recentrer en permanence les équipes sur l'objectif à atteindre. Elle doit également être capable de disposer de la capacité de rebond et le courage nécessaire affronter les doutes et les contradictions dès qu'ils commencent à se dessiner, qu'ils proviennent  de la ligne hiérarchique ou de la base.

Le manager du changement doit être un leader naturel et un fin psychologue. L'équipe de pilotage qu'il va constituer doit être composer de personnes disposant d'un minimum de leadership et de l'intelligence de contact pour anticiper, rassurer et relancer au bon moment l'ensemble des personnes concernées par ce nouveau cap.

Le recrutement de l'équipe de pilotage est donc en soit un autre facteur clef de succès. La constitution de cette équipe ne doit donc pas s'arrêter à la décision (souvent prise) qui consiste à nommer l'équipe managériale "naturelle" mais à prendre les éléments convaincus par cette nouvelle orientation, ce nouveau challenge et qui disposent des capacités nécessaire pour s'engager dans cette voie.

Enfin, le libre choix concernant la composition de l'équipe donné au Chef de projet par la Direction de l'Entreprise est le premier facteur clef de succès du projet. Sans cette ouverture, posez vous bien la question si vous devez acceptez ou non la prise en charge de ce projet.



Si à la lecture de cet article, vous recherchez un Directeur de Projet pour lancer un tel challenge dans votre entreprise, n'hésitez pas à me contacter pour en discuter. Je verrai avec vous ce qu'il est possible de faire.



Thierry MAILLARD

06 83 38 89 07

iddev@orange.fr